Doğan Selçuk ÖZTÜRK
● Murat Beyefendi, kendinizden özetlemek gerekirse bahsedebilir misiniz?
Yaşar Kemal’in İnce Memed’i yazdığı yerdenim, Çukurovalıyım. Tarsus Amerikan Koleji’ni 1986’da bitirdikten daha sonra Boğaziçi Üniversitesi’ne girdim. Siyaset bilimi ve memleketler arası münasebetler kısmından mezun oldum, yatılı öğrenciydim. Üniversiteyi bitirdikten daha sonra birinci işim Unilever’di. 18 yıllık profesyonel ömrümde üç şirkette çalıştım; Unilever, Carrefour ve Garanti Bankası. Yaklaşık 13-14 yıldır de danışmanlık işi yapıyorum. İnsan kaynakları alanındaki işimiz üç kategoride toplanabilir; üst seviye yönetici seçme yerleştirme, insan kaynakları danışmanlığı ve ileri İK analitiği. Birinci genel müdür seçme ve yerleştirme projemi LCW ile yaptım. Projeyi bitirdikten daha sonra inancım arttı; “demek ki bu işi en uygun biçimde yapabiliyorum” dedim ve yönetici yerleştirme işinin doğuşu bu biçimde gerçekleşti. Ondan evvel İK danışmanıydım. Sistemleri kuran bir tanesiydim. Bu ayrım değerli. İşimiz insan sonuçta… Beşerlerle birlikte bir şirkette yanlışsız sistemleri kurarken, yanlışsız insanı bulma, yanlışsız yeteneği keşfetme, yanlışsız yerlere yerleştirme işine de başladık. Son olarak T4 isimli bir startup şirkete yatırım yaptık, ileri İK analitiği, yani yapay zekâ ve makine öğrenmesiyle ilgili bir alana giriş yaptık.
BILL GATES’İN KİTABINDAN İLHAM ALDIM
● Birinci iş deneyiminizi dinleyebilir miyiz? İnsan kaynakları alanına nasıl girdiniz?
O devirde şimdiki üzere teknoloji şirketleri yaygın değildi. Unilever, P&G, Nestle üzere oldukcauluslu şirketler popülerdi ve az sayıda kişi işe alıyorlardı. Ben de Unilever’e başvurdum ve kabul edildim. Satış temsilcisi olarak başladım. Bu deneyimimde Türkiye’nin daha evvel hayatımda hiç gitmediğim farklı yerlerini gördüm, farklı yüzlerini tanıdım. Ülkemizi daha yakından tanıdım özetle. Bu da bana farklı bir bakış açısı kazandırdı. Farklılıklarımızı görmek, insanlarımızın, kültürlerimizin farklılıklarını görmek beni ruhen daha zenginleştirdi.
Unilever’de satış işinde yedi sene çalıştım. Artık kendimi yeniden ettiğimi ve kendimi nasıl geliştirebileceğimi düşünerek insan kaynakları alanına geçmeye karar verdim. Satış müdürü olarak çalışırken, bu kararla bir anda insan kaynakları müdürü olarak iş hayatıma devam etmeye başladım. İnsan kaynakları alanında daha evvel yapılmamış projeler yaptım Unilever’de. 90’ların sonunda, çabucak hemen iş ilan portallarının bile olmadığı bir devirde Unilever Türkiye için çevrimiçi bir işe alım sistemi tasarladım. Bu projenin küresel çapta ödül alması yardımıyla daha epeyce tanındım ve Unilever Londra’ya atandım; 33 yaşındaydım. Küresel projelerin başına geçtim. Satıştan İK’ya geçmek mesleğim için epey kıymetli bir karardı. İkinci kıymetli sonucum da yurt dışına gitmek oldu.
Bu ortada şunu da söylemek isterim; o projeyi gerçekleştirmedilk evvel Bill Gates’in “Dijital Hudut Sistemiyle Niyet Suratında Çalışmak” kitabını okumuş ve epeyce etkilenmiştim. Kitabı okuduğumda ufkum, hayata bakışım değişti. Kitap, o projede bana ilham verdi. Kitapların beşere kıymetli fikirler verebildiğini düşünüyorum. Lakin kitabı alışılmış okumak yetmiyor, arasındakileri birileri ile tartışmak da gerekiyor.
● Unilever’den daha sonra…
12 yıl Unilever’de çalıştıktan daha sonra oradan ayrıldım. bir daha yapılanmaya giden Gima’da insan kaynaklarından sorumlu genel müdür yardımcısı olarak başladım. Çok keyifli bir devir geçirdik fakat bir süre daha sonra şirket Fransızlara satıldı ve bakılırsavime Fransızlarla devam ettim Carrefour’da. ötürüsıyla perakende dalının de ayrıntısını öğrenmiş oldum. Unilever’de Carrefour benim müşterimdi. Bu sefer de ben masanın müşteri tarafına geçmiş oldum. İki yıllık perakende kesimi deneyimimden daha sonra üst seviye yönetici temini yapan bir arkadaşım beni Garanti Bankası’nın insan kaynaklarının başına geçmem için ikna etti. 2,5 yıl kadar da orada çalıştım.
TÜRKİYE’DE DANIŞMAN YÖNETİCİ MODELİNİ KURDUK
● Profesyonel hayatı bırakıp danışmanlığa başladığınız periyodu anlatabilir misiniz? Birinci aldığınız iş neydi?
Garanti Bankası’ndaki 70 kişilik grubumun olduğu işi bırakıp danışmanlık işini kurduğum vakit birinci müşterim LCW idi. Sene 2009. bu biçimdeki LCW şimdiki üzere dev bir küme değildi. bu vakitte birinci kez danışman-direktör modelini kurduk. Bu benim için büyük bir meydan okumaydı. Zira Türkiye’de danışman-direktör modeli diye bir uygulama yoktu. Vakit ortasında şirkette tam yetkiyle fakat danışman olarak çalışacaktım. LCW’nin önümüzdeki on yıldaki büyümesi için tertip şemasını oluşturduk. Takımı kurmak, sistemleri ve süreçleri tasarlamak birinci işlerimiz oldu. Bir iki yıl bu türlü çalıştık. daha sonra bu model tutunca öteki şirketlerde de misal çalışmalar yaptım. Danışman-direktör modeli bu biçimdece piyasada kendine yer buldu. İnsan kaynakları hizmetini danışman-direktör modeli ile dışarıdan almaya başlayan şirketler, evvela maliyet ve vakit avantajı yakalıyorlar. Ayrıyeten model, insan kaynakları departmanının kurulmasından grubun oluşmasına, sistemin işlerlik kazanmasına kadar şirketin bütün İK süreçlerinde aktif rol oynuyor. Bu uygulamamız bilhassa orta ve büyük ölçekli KOBİ’lerimiz ile bankaların ticari müşteri sınıfında yer alan şirketlerden büyük talep görüyor. Şu anda evrilerek ve gelişerek model hizmet vermeye devam ediyor.
BİZ EVVEL SİSTEMİ KURMALIYIZ
● Sistem kurmak işinizin kıymetli bir modülü. Buna dair bir anınızı dinleyebilir miyiz?
Dalında büyük bir müşterimizin işvereni bir gün dedi ki; “Murat Beyefendi senin Stockholm’e gitmeni istiyorum, oradaki malum şirketten bir yönetici transfer edelim.” Ben de atladım Stockholm’e gittim ve orada benim şimdiki yaptığım işi yapan danışman firmalarla görüştüm. Bir otelde 6-7 danışmanla üst üste toplantılar yaptım ve onlara arayışımızı anlattım. Görüşmelerimi yaptıktan daha sonra Türkiye’ye dönerek kıymetlendirme raporumu verdim: “Kesinlikle buradan bir yönetici almamalıyız” dedim. niye? Zira orada o kadar sisteme odaklı ki işler… Yani sistem o kadar güçlü ki, sistemin bu kadar gelişmiş olmadığı ve süreçlerin bu kadar tarifli olmadığı bir yerde, o profildeki yöneticiler yapamaz, bocalarlar. bu biçimde, adaya da şirkete de kötülük etmiş oluruz. ötürüsıyla biz evvel sistemi kurmalıyız, daha sonrasında oralardan birini almalıyız. bu biçimdedan beri kelam konusu müşterimizle bu mantıkla çalışıyoruz.
● Unutamadığınız üst seviye yönetici temini anılarınızdan birisini anlatabilir misiniz?
Büyük bir sanayi şirketine CEO bulma işi almıştık. Şirket idaresinde dört kardeş vardı. Nasıl bir CEO arayacağımıza dair evvel toplu bir görüşme yaptık fakat toplu görüşme yaptıktan daha sonra, her biri beni tekrar aradı; “Murat Beyefendi, biz orada konuştuk lakin bakın işin doğrusu şöylekidir, bu biçimdedir…” Artık bu durumda ne yapacaksınız? Dördü de işvereniniz. Ülkemizin değerli kuruluşlarından biri. Çok kıymetli bir yapı. Düşündüm ve bağımsız idare konseyi üyelerinin de olduğu bir idare heyeti toplantısı yapmayı önerdim. Aileden olmayan, işini profesyonel olarak yapan bu bağımsız idare heyeti üyeleri de fikir beyan etsin ve onların da fikri ile bir ortak akıl oluşturalım istedim. Birinci teklifim buydu. İkinci teklifim de “Kararları yazılı hale getirelim ve herkes bunun altını imzalasın” idi. O toplantıyı yaptık ve istenen profili yazılı hale getirdik. Hepsine de imzalattık. Mevzuyu bu türlü çözebildik.
‘Haklısınız’ dedi ve Türkiye’ye geldi
● Yabancı yönetici temininde enteresan anılarınız oldu mu?
Olmaz olur mu! Türkiye’nin en büyük perakende şirketlerinden biri üst seviye bir yönetici istedi. Belçika’da yaşayan bir İngiliz üst seviye yönetici bulduk, Türkiye’ye getirdik ve işe başladı. Birkaç ay olmuştu ki 15 Temmuz darbe teşebbüsü oldu. Yerleştirdiğimiz yönetici bu hadiseden daha sonra işi bırakma sonucu aldı. Onun gitmesiyle alışılmış bir anda orada idarede boşluk oldu. Lakin alt grubu de biz kurmuştuk ve bu biçimde ne kadar kıymetli olduğunu bir kere daha gördük. ondan sonrasındaki süreçte biz yine çalıştık ve oraya birini yerleştirdik. Diğer bir anımı daha anlatayım. bir daha yabancı bir yönetici getirecektik yurt haricinden. Projeyi çalışmaya başladık. Proje görüşmeleri esnasında Türkiye’de bombalı bir terör hareketi oldu. Adayımız bizi aradı ve “Murat Beyefendi ben bu ortamda Türkiye gelemem” dedi. “Bomba İstanbul’da patlamadı. Siz İstanbul’da misyon yapacaksınız” dedim lakin adayımızı ikna edemedim. daha sonra ortadan bir iki hafta vakit geçti ve bu sefer adayın yaşadığı yerde bomba patladı, bir metroda. Bu adayımızı aradım ve geçmiş olsun dileklerimi ilettim. “Görüyorsunuz terörün ülkesi yok” dedim ve bu görüşmemiz üzerine “Haklısınız” dedi ve Türkiye’ye gelmeye karar verdi.
Üç temel kritere bakıyoruz
Türkiye’nin en büyük şirketlerinden birine CEO arıyorum. Bu şirketin yapısı son derece farklı ve son 10 senede dört CEO değişti. Artık buraya fazlaca üst seviye bir CEO gitmek istemez. Mesleğinin ortasında 45-50 yaştaki bir CEO gitmeyebilir. Zira bu biçimde bir riske girmek istemez. Lakin buraya, bu işi memleket sıkıntısı üzere nazarancek 55 yaş üstü bir CEO rahatlıkla gidebilir. Bu şirketin fazlaca büyük yatırımları var; 10 fabrika, 10 bin çalışan ve değerli bir istihdam kaynağı Türkiye için. Bu şirketin başına gidecek CEO’nun biraz görmüş geçirmiş ve bu işi memleket problemi olarak görmesi lazım. Biz de paraya ya da kendini kanıtlamaya muhtaçlığı olmayan fakat bir muvaffakiyet kıssası yazma isteği olan adaylar bakıyoruz. Bizde her proje farklı olduğu için, her birini başka tahlil etmek ve muhtaçlığa nazaran aday tespit etmek değerli. Her üst seviye adayda baktığımız üç temel kriter olmuştur her vakit; duygusal zeka (iletişim ve liderlik becerileri), IQ ve iş ile ilgili deneyim ve bilgi birikimi. Yetkinlikler de bunun altında şirkete nazaran değişir.
● Murat Beyefendi, kendinizden özetlemek gerekirse bahsedebilir misiniz?
Yaşar Kemal’in İnce Memed’i yazdığı yerdenim, Çukurovalıyım. Tarsus Amerikan Koleji’ni 1986’da bitirdikten daha sonra Boğaziçi Üniversitesi’ne girdim. Siyaset bilimi ve memleketler arası münasebetler kısmından mezun oldum, yatılı öğrenciydim. Üniversiteyi bitirdikten daha sonra birinci işim Unilever’di. 18 yıllık profesyonel ömrümde üç şirkette çalıştım; Unilever, Carrefour ve Garanti Bankası. Yaklaşık 13-14 yıldır de danışmanlık işi yapıyorum. İnsan kaynakları alanındaki işimiz üç kategoride toplanabilir; üst seviye yönetici seçme yerleştirme, insan kaynakları danışmanlığı ve ileri İK analitiği. Birinci genel müdür seçme ve yerleştirme projemi LCW ile yaptım. Projeyi bitirdikten daha sonra inancım arttı; “demek ki bu işi en uygun biçimde yapabiliyorum” dedim ve yönetici yerleştirme işinin doğuşu bu biçimde gerçekleşti. Ondan evvel İK danışmanıydım. Sistemleri kuran bir tanesiydim. Bu ayrım değerli. İşimiz insan sonuçta… Beşerlerle birlikte bir şirkette yanlışsız sistemleri kurarken, yanlışsız insanı bulma, yanlışsız yeteneği keşfetme, yanlışsız yerlere yerleştirme işine de başladık. Son olarak T4 isimli bir startup şirkete yatırım yaptık, ileri İK analitiği, yani yapay zekâ ve makine öğrenmesiyle ilgili bir alana giriş yaptık.
BILL GATES’İN KİTABINDAN İLHAM ALDIM
● Birinci iş deneyiminizi dinleyebilir miyiz? İnsan kaynakları alanına nasıl girdiniz?
O devirde şimdiki üzere teknoloji şirketleri yaygın değildi. Unilever, P&G, Nestle üzere oldukcauluslu şirketler popülerdi ve az sayıda kişi işe alıyorlardı. Ben de Unilever’e başvurdum ve kabul edildim. Satış temsilcisi olarak başladım. Bu deneyimimde Türkiye’nin daha evvel hayatımda hiç gitmediğim farklı yerlerini gördüm, farklı yüzlerini tanıdım. Ülkemizi daha yakından tanıdım özetle. Bu da bana farklı bir bakış açısı kazandırdı. Farklılıklarımızı görmek, insanlarımızın, kültürlerimizin farklılıklarını görmek beni ruhen daha zenginleştirdi.
Unilever’de satış işinde yedi sene çalıştım. Artık kendimi yeniden ettiğimi ve kendimi nasıl geliştirebileceğimi düşünerek insan kaynakları alanına geçmeye karar verdim. Satış müdürü olarak çalışırken, bu kararla bir anda insan kaynakları müdürü olarak iş hayatıma devam etmeye başladım. İnsan kaynakları alanında daha evvel yapılmamış projeler yaptım Unilever’de. 90’ların sonunda, çabucak hemen iş ilan portallarının bile olmadığı bir devirde Unilever Türkiye için çevrimiçi bir işe alım sistemi tasarladım. Bu projenin küresel çapta ödül alması yardımıyla daha epeyce tanındım ve Unilever Londra’ya atandım; 33 yaşındaydım. Küresel projelerin başına geçtim. Satıştan İK’ya geçmek mesleğim için epey kıymetli bir karardı. İkinci kıymetli sonucum da yurt dışına gitmek oldu.
Bu ortada şunu da söylemek isterim; o projeyi gerçekleştirmedilk evvel Bill Gates’in “Dijital Hudut Sistemiyle Niyet Suratında Çalışmak” kitabını okumuş ve epeyce etkilenmiştim. Kitabı okuduğumda ufkum, hayata bakışım değişti. Kitap, o projede bana ilham verdi. Kitapların beşere kıymetli fikirler verebildiğini düşünüyorum. Lakin kitabı alışılmış okumak yetmiyor, arasındakileri birileri ile tartışmak da gerekiyor.
● Unilever’den daha sonra…
12 yıl Unilever’de çalıştıktan daha sonra oradan ayrıldım. bir daha yapılanmaya giden Gima’da insan kaynaklarından sorumlu genel müdür yardımcısı olarak başladım. Çok keyifli bir devir geçirdik fakat bir süre daha sonra şirket Fransızlara satıldı ve bakılırsavime Fransızlarla devam ettim Carrefour’da. ötürüsıyla perakende dalının de ayrıntısını öğrenmiş oldum. Unilever’de Carrefour benim müşterimdi. Bu sefer de ben masanın müşteri tarafına geçmiş oldum. İki yıllık perakende kesimi deneyimimden daha sonra üst seviye yönetici temini yapan bir arkadaşım beni Garanti Bankası’nın insan kaynaklarının başına geçmem için ikna etti. 2,5 yıl kadar da orada çalıştım.
TÜRKİYE’DE DANIŞMAN YÖNETİCİ MODELİNİ KURDUK
● Profesyonel hayatı bırakıp danışmanlığa başladığınız periyodu anlatabilir misiniz? Birinci aldığınız iş neydi?
Garanti Bankası’ndaki 70 kişilik grubumun olduğu işi bırakıp danışmanlık işini kurduğum vakit birinci müşterim LCW idi. Sene 2009. bu biçimdeki LCW şimdiki üzere dev bir küme değildi. bu vakitte birinci kez danışman-direktör modelini kurduk. Bu benim için büyük bir meydan okumaydı. Zira Türkiye’de danışman-direktör modeli diye bir uygulama yoktu. Vakit ortasında şirkette tam yetkiyle fakat danışman olarak çalışacaktım. LCW’nin önümüzdeki on yıldaki büyümesi için tertip şemasını oluşturduk. Takımı kurmak, sistemleri ve süreçleri tasarlamak birinci işlerimiz oldu. Bir iki yıl bu türlü çalıştık. daha sonra bu model tutunca öteki şirketlerde de misal çalışmalar yaptım. Danışman-direktör modeli bu biçimdece piyasada kendine yer buldu. İnsan kaynakları hizmetini danışman-direktör modeli ile dışarıdan almaya başlayan şirketler, evvela maliyet ve vakit avantajı yakalıyorlar. Ayrıyeten model, insan kaynakları departmanının kurulmasından grubun oluşmasına, sistemin işlerlik kazanmasına kadar şirketin bütün İK süreçlerinde aktif rol oynuyor. Bu uygulamamız bilhassa orta ve büyük ölçekli KOBİ’lerimiz ile bankaların ticari müşteri sınıfında yer alan şirketlerden büyük talep görüyor. Şu anda evrilerek ve gelişerek model hizmet vermeye devam ediyor.
BİZ EVVEL SİSTEMİ KURMALIYIZ
● Sistem kurmak işinizin kıymetli bir modülü. Buna dair bir anınızı dinleyebilir miyiz?
Dalında büyük bir müşterimizin işvereni bir gün dedi ki; “Murat Beyefendi senin Stockholm’e gitmeni istiyorum, oradaki malum şirketten bir yönetici transfer edelim.” Ben de atladım Stockholm’e gittim ve orada benim şimdiki yaptığım işi yapan danışman firmalarla görüştüm. Bir otelde 6-7 danışmanla üst üste toplantılar yaptım ve onlara arayışımızı anlattım. Görüşmelerimi yaptıktan daha sonra Türkiye’ye dönerek kıymetlendirme raporumu verdim: “Kesinlikle buradan bir yönetici almamalıyız” dedim. niye? Zira orada o kadar sisteme odaklı ki işler… Yani sistem o kadar güçlü ki, sistemin bu kadar gelişmiş olmadığı ve süreçlerin bu kadar tarifli olmadığı bir yerde, o profildeki yöneticiler yapamaz, bocalarlar. bu biçimde, adaya da şirkete de kötülük etmiş oluruz. ötürüsıyla biz evvel sistemi kurmalıyız, daha sonrasında oralardan birini almalıyız. bu biçimdedan beri kelam konusu müşterimizle bu mantıkla çalışıyoruz.
● Unutamadığınız üst seviye yönetici temini anılarınızdan birisini anlatabilir misiniz?
Büyük bir sanayi şirketine CEO bulma işi almıştık. Şirket idaresinde dört kardeş vardı. Nasıl bir CEO arayacağımıza dair evvel toplu bir görüşme yaptık fakat toplu görüşme yaptıktan daha sonra, her biri beni tekrar aradı; “Murat Beyefendi, biz orada konuştuk lakin bakın işin doğrusu şöylekidir, bu biçimdedir…” Artık bu durumda ne yapacaksınız? Dördü de işvereniniz. Ülkemizin değerli kuruluşlarından biri. Çok kıymetli bir yapı. Düşündüm ve bağımsız idare konseyi üyelerinin de olduğu bir idare heyeti toplantısı yapmayı önerdim. Aileden olmayan, işini profesyonel olarak yapan bu bağımsız idare heyeti üyeleri de fikir beyan etsin ve onların da fikri ile bir ortak akıl oluşturalım istedim. Birinci teklifim buydu. İkinci teklifim de “Kararları yazılı hale getirelim ve herkes bunun altını imzalasın” idi. O toplantıyı yaptık ve istenen profili yazılı hale getirdik. Hepsine de imzalattık. Mevzuyu bu türlü çözebildik.
‘Haklısınız’ dedi ve Türkiye’ye geldi
● Yabancı yönetici temininde enteresan anılarınız oldu mu?
Olmaz olur mu! Türkiye’nin en büyük perakende şirketlerinden biri üst seviye bir yönetici istedi. Belçika’da yaşayan bir İngiliz üst seviye yönetici bulduk, Türkiye’ye getirdik ve işe başladı. Birkaç ay olmuştu ki 15 Temmuz darbe teşebbüsü oldu. Yerleştirdiğimiz yönetici bu hadiseden daha sonra işi bırakma sonucu aldı. Onun gitmesiyle alışılmış bir anda orada idarede boşluk oldu. Lakin alt grubu de biz kurmuştuk ve bu biçimde ne kadar kıymetli olduğunu bir kere daha gördük. ondan sonrasındaki süreçte biz yine çalıştık ve oraya birini yerleştirdik. Diğer bir anımı daha anlatayım. bir daha yabancı bir yönetici getirecektik yurt haricinden. Projeyi çalışmaya başladık. Proje görüşmeleri esnasında Türkiye’de bombalı bir terör hareketi oldu. Adayımız bizi aradı ve “Murat Beyefendi ben bu ortamda Türkiye gelemem” dedi. “Bomba İstanbul’da patlamadı. Siz İstanbul’da misyon yapacaksınız” dedim lakin adayımızı ikna edemedim. daha sonra ortadan bir iki hafta vakit geçti ve bu sefer adayın yaşadığı yerde bomba patladı, bir metroda. Bu adayımızı aradım ve geçmiş olsun dileklerimi ilettim. “Görüyorsunuz terörün ülkesi yok” dedim ve bu görüşmemiz üzerine “Haklısınız” dedi ve Türkiye’ye gelmeye karar verdi.
Üç temel kritere bakıyoruz
Türkiye’nin en büyük şirketlerinden birine CEO arıyorum. Bu şirketin yapısı son derece farklı ve son 10 senede dört CEO değişti. Artık buraya fazlaca üst seviye bir CEO gitmek istemez. Mesleğinin ortasında 45-50 yaştaki bir CEO gitmeyebilir. Zira bu biçimde bir riske girmek istemez. Lakin buraya, bu işi memleket sıkıntısı üzere nazarancek 55 yaş üstü bir CEO rahatlıkla gidebilir. Bu şirketin fazlaca büyük yatırımları var; 10 fabrika, 10 bin çalışan ve değerli bir istihdam kaynağı Türkiye için. Bu şirketin başına gidecek CEO’nun biraz görmüş geçirmiş ve bu işi memleket problemi olarak görmesi lazım. Biz de paraya ya da kendini kanıtlamaya muhtaçlığı olmayan fakat bir muvaffakiyet kıssası yazma isteği olan adaylar bakıyoruz. Bizde her proje farklı olduğu için, her birini başka tahlil etmek ve muhtaçlığa nazaran aday tespit etmek değerli. Her üst seviye adayda baktığımız üç temel kriter olmuştur her vakit; duygusal zeka (iletişim ve liderlik becerileri), IQ ve iş ile ilgili deneyim ve bilgi birikimi. Yetkinlikler de bunun altında şirkete nazaran değişir.